河南醫(yī)藥大學(xué)近年來圍繞全面深化改革和高效能治理，把治理目標(biāo)從“管得住”升級(jí)為“治理好、服務(wù)優(yōu)、效率高、風(fēng)險(xiǎn)低”，形成了一套師生可感知、數(shù)據(jù)可衡量、機(jī)制可迭代的治理體系。

這套體系的核心不是“加一層管理”，而是通過組織網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)、流程再造與數(shù)智賦能，把黨的組織優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢與數(shù)據(jù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能：一方面把協(xié)同從“靠人協(xié)調(diào)”變成“靠機(jī)制運(yùn)行”；另一方面把服務(wù)從“被動(dòng)響應(yīng)”變成“主動(dòng)治理、未訴先辦”。

河南醫(yī)藥大學(xué)對(duì)高效能治理的理解，強(qiáng)調(diào)兩個(gè)關(guān)鍵詞：其一是“以師生為中心”，治理的優(yōu)先級(jí)從管理方便轉(zhuǎn)向體驗(yàn)改善；其二是“以效能為導(dǎo)向”，把組織運(yùn)行、服務(wù)辦理、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警都納入可量化的目標(biāo)管理與考核閉環(huán)。

在這一導(dǎo)向下，學(xué)校提出以三網(wǎng)融合構(gòu)建新時(shí)代治理服務(wù)體系：織密組織聯(lián)動(dòng)網(wǎng)，暢通智慧響應(yīng)網(wǎng)，做實(shí)專業(yè)特色網(wǎng)。它既是治理架構(gòu)，也是行動(dòng)方法論：組織網(wǎng)解決協(xié)同問題，響應(yīng)網(wǎng)解決效率問題，特色網(wǎng)解決價(jià)值供給問題。

三網(wǎng)融合：把協(xié)同、效率與公共價(jià)值連成一體

第一張網(wǎng)是組織聯(lián)動(dòng)網(wǎng)。學(xué)校在學(xué)生社區(qū)、重點(diǎn)科研團(tuán)隊(duì)、臨床科室病區(qū)建立127個(gè)功能型黨支部，確保黨組織覆蓋關(guān)鍵治理單元；同時(shí)剛性執(zhí)行黨員干部下沉制度，中層以上干部累計(jì)下沉學(xué)生宿舍值班值守562人次，85%以上訴求在樓內(nèi)即時(shí)解決。通過把組織力量嵌入到最小治理單元，治理末梢從無人兜底變?yōu)橛腥素?fù)責(zé)。

在網(wǎng)格化運(yùn)行上，學(xué)校建立三級(jí)網(wǎng)格體系，強(qiáng)化樓長、宿舍長等信息員作用，實(shí)行兩周辦結(jié)制，并將網(wǎng)格運(yùn)行效能納入考核關(guān)鍵指標(biāo)，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。材料顯示，機(jī)制運(yùn)行后跨部門協(xié)同效率提升40%，投訴量同比下降65%。這說明“網(wǎng)格統(tǒng)管+考核約束”能夠顯著降低跨部門摩擦成本，提升問題解決速度與質(zhì)量。

第二張網(wǎng)是智慧響應(yīng)網(wǎng)。學(xué)校上線“馬上辦”一體化平臺(tái)，形成“一口受理、智能分派、限時(shí)辦結(jié)、閉環(huán)管理”機(jī)制，累計(jì)受理訴求12500余條，平均響應(yīng)時(shí)間從24小時(shí)縮短至1.5小時(shí)，辦結(jié)率97.8%，滿意度98.5%。效率提升不是靠加人加班，而是靠流程標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的派單、督辦與復(fù)盤。

更進(jìn)一步，學(xué)校建設(shè)“未訴先辦”預(yù)警模型，依托校園大數(shù)據(jù)構(gòu)建學(xué)生全流程全息畫像，設(shè)置困難、學(xué)業(yè)、心理三類預(yù)警模塊。例如困難預(yù)警通過消費(fèi)數(shù)據(jù)識(shí)別潛在困難學(xué)生并觸發(fā)隱形資助程序，2025年已精準(zhǔn)資助437人次、發(fā)放補(bǔ)助超過20萬元；心理預(yù)警融合多源數(shù)據(jù)，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體啟動(dòng)“校-院-班-舍-家-醫(yī)”六級(jí)聯(lián)動(dòng)干預(yù)，成功早期干預(yù)危機(jī)事件23起。把風(fēng)險(xiǎn)管理前置，是高效能治理的重要標(biāo)志。

同時(shí)，學(xué)校推進(jìn)“一網(wǎng)通辦”和“減證便民”，68項(xiàng)高頻服務(wù)實(shí)現(xiàn)“零材料”或“最多填一次”，辦事平均耗時(shí)壓縮75%；一站式人才服務(wù)中心集成19項(xiàng)服務(wù)事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)一條龍辦理。附屬醫(yī)院推廣床旁結(jié)算和刷臉就醫(yī)，平均結(jié)算時(shí)間壓減至25分鐘內(nèi)，年服務(wù)超百萬人次。服務(wù)可及性的提升，直接把治理效能轉(zhuǎn)化為師生與患者的獲得感。

第三張網(wǎng)是專業(yè)特色網(wǎng)。學(xué)校把醫(yī)學(xué)與公共服務(wù)能力轉(zhuǎn)化為暖心工程：依托國家精神衛(wèi)生區(qū)域醫(yī)療中心，引入先進(jìn)診療方案；為新鄉(xiāng)市600余所中小學(xué)和省內(nèi)10余所高校搭建“家校醫(yī)”心理援助平臺(tái)，服務(wù)百萬余名大中小學(xué)生；組建“豫健護(hù)理到家”志愿服務(wù)隊(duì)，為校內(nèi)外老人提供專業(yè)上門服務(wù)560余次。專業(yè)優(yōu)勢不再局限于科研與課堂，而是轉(zhuǎn)化為看得見的社會(huì)服務(wù)能力。

在鄉(xiāng)村全面振興與基層治理層面，“魚博士”科技服務(wù)團(tuán)幫助127戶養(yǎng)殖戶避免損失超500萬元；駐村干部實(shí)施“亮燈工程”，安裝太陽能路燈158盞，解決村莊夜間出行難題。對(duì)高校而言，公共價(jià)值的積累反過來會(huì)強(qiáng)化組織認(rèn)同與社會(huì)聲譽(yù)，是治理體系“可持續(xù)運(yùn)行”的重要資源。

目標(biāo)管理牽引：讓執(zhí)行力可量化、可比較、可糾偏

在組織與服務(wù)之外，河南醫(yī)藥大學(xué)用“目標(biāo)管理”把治理效能固化為制度。學(xué)校著力構(gòu)建“三級(jí)聯(lián)動(dòng)、六維協(xié)同”的目標(biāo)管理體系：縱向貫穿學(xué)校、二級(jí)單位、教職工個(gè)人三個(gè)層級(jí)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、責(zé)任到人；橫向圍繞黨的建設(shè)、學(xué)科專業(yè)、人才隊(duì)伍、文化建設(shè)、服務(wù)保障與經(jīng)營管理等維度協(xié)同推進(jìn)，使“做什么、誰來做、做到什么標(biāo)準(zhǔn)”變得清晰可控。

學(xué)校形成了三大機(jī)制：一是閉環(huán)考核流程，年初簽訂目標(biāo)任務(wù)書，實(shí)施月度自查、季度跟蹤、年度綜合評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控；二是考核結(jié)果剛性掛鉤，堅(jiān)持與干部評(píng)價(jià)、績效激勵(lì)、資源配置“三掛鉤”，把“以實(shí)績論英雄”落到制度層面；三是數(shù)智賦能，建設(shè)目標(biāo)管理數(shù)智考核平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、進(jìn)度可視化、在線考評(píng)與智能分析，提升考核精準(zhǔn)度與管理效率。

這套做法的關(guān)鍵價(jià)值在于：它把治理從理念變成可操作的管理語言：指標(biāo)、流程、數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)懲。對(duì)多校區(qū)、多附屬醫(yī)院、多專業(yè)并行的醫(yī)科大學(xué)而言，只有把考核、資源與責(zé)任鏈條打通，才能避免治理碎片化，形成穩(wěn)定的執(zhí)行力。

改革賦能：用授權(quán)式治理激活組織活力

高效能治理往往需要改革驅(qū)動(dòng)。學(xué)校先后完成大部制、學(xué)部制、學(xué)科學(xué)院制、學(xué)院書院制等改革，并統(tǒng)籌推進(jìn)“院辦校”改革，強(qiáng)化“學(xué)院辦大學(xué)”理念，通過放權(quán)賦能激活二級(jí)學(xué)院辦學(xué)活力。院辦校的要義可概括為“放權(quán)不放責(zé)、賦能不增負(fù)”：將資源配置、人才引育、學(xué)科建設(shè)等關(guān)鍵權(quán)限下放到更貼近學(xué)科與教學(xué)一線的單元，同時(shí)以目標(biāo)管理與績效考核守住質(zhì)量底線。

從治理邏輯看，這是把集權(quán)式管控轉(zhuǎn)向授權(quán)式治理的過程：授權(quán)提高響應(yīng)速度與創(chuàng)新彈性，考核確保方向一致與風(fēng)險(xiǎn)可控。二者結(jié)合，能夠有效避免放權(quán)導(dǎo)致失序或集權(quán)導(dǎo)致遲滯的兩難問題。

成效與啟示：地方高校治理現(xiàn)代化的可復(fù)制路徑

治理效能最終要體現(xiàn)在辦學(xué)質(zhì)量與創(chuàng)新產(chǎn)出上。通過目標(biāo)管理與治理體系優(yōu)化，學(xué)校在黨建引領(lǐng)、學(xué)科科研與平臺(tái)建設(shè)等方面取得明顯進(jìn)步：ESI全球前1%學(xué)科達(dá)到5個(gè)以上，軟科上榜學(xué)科數(shù)量連續(xù)兩年翻番，榮獲省科技獎(jiǎng)9項(xiàng)并實(shí)現(xiàn)一等獎(jiǎng)歷史突破，新增省級(jí)科研平臺(tái)4個(gè)。成績的背后，是組織、流程與資源配置機(jī)制的系統(tǒng)性再造。

對(duì)其他地方高校而言，河南醫(yī)藥大學(xué)的經(jīng)驗(yàn)至少提供三點(diǎn)啟示：第一，把治理目標(biāo)指向師生體驗(yàn)與公共價(jià)值，治理才有穩(wěn)定的正當(dāng)性與行動(dòng)動(dòng)力；第二，用三網(wǎng)融合重構(gòu)協(xié)同，把條塊分治轉(zhuǎn)為網(wǎng)格統(tǒng)管與專業(yè)共治；第三，用“目標(biāo)管理+數(shù)智平臺(tái)”固化執(zhí)行力，形成可量化、可復(fù)盤、可糾偏的閉環(huán)。（中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授、中國人民大學(xué)首都發(fā)展與戰(zhàn)略研究院研究員 于洋）